Ile razy w ciągu ostatniego tygodnia słyszysz, że ktoś komuś coś doradza, mimo, tego, że nikt o to nie prosił. Nie mam na myśli tylko sytuacji zawodowych, w których ktoś wprost pyta o zdanie, ale raczej o tych wszystkich chwilach w czasie rodzinnych rozmów, na wyjazdach, w rozmowie z przyjaciółką, czy przy okazji zwykłego narzekania męża na szefa, kiedy zamiast po prostu posłuchać, od razu ktoś podsuwa gotowe rozwiązanie. To jest bardzo irytujące, ale może to tylko moje zdanie…

Jak wiadomo, coaching jako metoda opiera się w dużej mierze na powstrzymaniu się od podawania gotowych rad/odpowiedzi (nawet jeśli, mówiąc szczerze, czasem klienci sami się o nie proszą). Zamiast tego pytamy  i dajemy przestrzeń, żeby druga osoba sama doszła do własnych wniosków. Teoria jest prosta. Praktyka — dużo trudniejsza, bo impuls, żeby komuś natychmiast powiedzieć, „co by tu zrobić”, jest silniejszy, niż większość z nas chce przyznać.

Zastanawiałem się ostatnio, skąd ten tak powszechny (wiem, bo wiele osób na szkoleniu ICC, opowiada o takich ciągotach) impuls się właściwie bierze. Szukałem, szukałem i trafiłem na badanie, które w dużej mierze tłumaczy to wprost — choć niekoniecznie tak, jak się tego spodziewałem.

Skąd się bierze potrzeba doradzania

Zespół badaczy pod kierunkiem prof. Michaela Schaerera przeprowadził serię czterech eksperymentów sprawdzających, co dzieje się z osobą, która udziela rady. To akurat rzadziej badany kierunek: większość literatury/badań o radach pyta, czy lub jak pomagają odbiorcy. Tu ktoś zapytał inaczej: co rada robi doradzającemu.

Wyniki są dość jednoznaczne i może nawet nieco zaskakujące. Bo intuicja podpowiada, że chodzi o dobre serce i życzliwość, a tu okazuje się, że o coś zupełnie innego!  Osoby, które przypominały sobie sytuację dawania rady (albo faktycznie jej udzielały w trakcie eksperymentu), deklarowały wyraźnie wyższe poczucie władzy i dominacji w rozmowie niż osoby prowadzące zwykłą wymianę zdań, bez rad. Co ciekawe, to jest moment, w którym moje własne założenia się nie sprawdziły, efekt ten był jeszcze silniejszy, gdy o radę ktoś wcześniej poprosił, niż gdy była ona zupełnie niechciana.

To w dużej mierze tłumaczy, dlaczego niektórzy tak chętnie  doradzają nawet wtedy, gdy nikt o to nie prosił. Skoro sama rola doradzającego daje realne, mierzalne poczucie władzy, to trudno się dziwić, że są osoby, które po nią przy każdej okazji. Także tam, gdzie nikt nie pytał! To nie jest kwestia złej woli. To jest kwestia tego, że nasz mózg lubi poczucie władzy (pewnie nie u każdego jest to dominująca potrzeba) więc będzie po nie sięgał, jeśli mu na to pozwolimy.

Dlaczego to nie zawsze jest niewinne

Są też jeszcze inne badania, które pokazują, że im bliższa jest nam dana osoba (córka, żona, siostra) tym chętniej to robimy.   Zatem im bardziej komuś na kimś zależy, tym łatwiej przychodzi mu przekroczyć granicę między słuchaniem a doradzaniem. Przecież zależy nam na dobru tej osoby, a skoro i tak „wiemy lepiej” to dlaczego się tym radośnie nie podzielić?

Jest w tym pewna pułapka, którą zresztą dobrze znam z własnych relacji rodzinnych. Bliskość daje nam subiektywne poczucie, że mamy prawo, a nawet obowiązek, podpowiedzieć rozwiązanie, bo przecież „chcemy dobrze”. Tyle że druga strona rzadko odczuwa to jako czystą troskę. Częściej jako ukryty komunikat: widzę, że sobie nie radzisz, więc muszę ci pomóc, nawet jeśli o to nie prosiłeś. A to jest już bardzo blisko sygnału o władzy, tylko ubranego w dobre intencje i troskliwy ton głosu. A dodatkowo, jeśli nie przyjmiesz tej rady, to się obrażę!

Tak sobie myślę, że czasami doradzanie mimo faktu, że nikt tego nie oczekiwał może zostać odebrane jako forma delikatnej agresji. Ktoś wchodzi „z butami” w świat innej osoby, wykorzystując jej pozorną słabość i tam wprowadza własne porządki. Utwierdzając tę osobą w swojej słabości a siebie w poczuciu władzy.

To nie dotyczy tylko relacji rodzinnych

Ta sama mechanika może działać także w pracy. Tam nazywamy ją inaczej, dzieleniem się  doświadczeniem, „mentoringiem”, dzieleniem się wiedzą. Na przykład lider, który na każdym spotkaniu zespołu ma gotową odpowiedź, zanim ktokolwiek zdąży dokończyć pytanie, rzadko myśli o sobie jako o kimś, kto buduje w ten sposób własną pozycję (chyba…). A jednak, zgodnie z tym, co pokazuje wcześniej wspominanie badanie, robi dokładnie to! Bowiem każda udzielona rada, nawet najbardziej trafna merytorycznie, jest jednocześnie małym potwierdzeniem hierarchii: ja wiem i mam włądzę, ty się jeszcze uczysz.

Nie ma w tym nic dramatycznego, dopóki dzieje się to świadomie i w odpowiednich proporcjach. Ponieważ oczywiste jest to, że zespół faktycznie potrzebuje eksperckiej odpowiedzi, a nie kolejnej rundy pytań otwartych. Problem zaczyna się wtedy, gdy doradzanie staje się dominującym  trybem, w jakim menedżer w ogóle potrafi rozmawiać z ludźmi, bo inny sposób bycia w relacji (słuchanie bez natychmiastowego rozwiązywania, czego uczymy się na szkoleniach z coachingu ICC) po prostu nie daje tego samego, przyjemnego poczucia bycia potrzebnym i posiadania władzy.

Co z tym zrobić w praktyce

W coachingu uczymy się czegoś, co można nazwać postawą niewiedzącego, czyli świadomej rezygnacji z roli eksperta na rzecz roli kogoś, kto zadaje pytania i towarzyszy w szukaniu odpowiedzi. Dobry coach potrafi znieść ciszę po zadanym pytaniu, zamiast wypełniać ją własną podpowiedzią, a jeszcze sprawniejszy potrafi nie słuchać własnego dialogu wewnętrznego.  Brzmi prosto? W praktyce to dla wielu absolwentów kursu ICC jedna z trudniejszych umiejętności, ponieważ wymaga zrezygnowania z dokładnie tej samej przyjemności, którą opisuje badanie: chwilowego poczucia, że to ja wiem lepiej.

Nawet jeśli obserwujesz u siebie taką tendencję, to warto przy okazji nie robić sobie z tego kolejnego powodu do samokrytyki. Potrzeba poczucia władzy czy sprawczości jest jedną z bardziej podstawowych ludzkich potrzeb, obok bliskości czy bezpieczeństwa, i to, że zaspokajamy ją akurat poprzez doradzanie, jest raczej efektem wychowania i kultury niż osobistej ułomności. A dodatkowo można to zmienić! W naszej kulturze od dziecka uczymy się, że pomaganie oznacza rozwiązywanie cudzych problemów, a nie towarzyszenie komuś w ich szukaniu własnymi siłami. Zauważenie tego mechanizmu w sobie nie jest więc powodem do wstydu — jest raczej pierwszym krokiem, żeby móc świadomie wybrać, kiedy z niego skorzystać, a kiedy nie.

Oczywiście nie musisz być coachem, żeby to zastosować. Następnym razem, kiedy poczujesz w sobie ten znajomy impuls, żeby komuś natychmiast powiedzieć, co powinien zrobić, spróbuj zamiast tego zadać jedno pytanie: „A co ty o tym myślisz?” alternatywnie „Czego teraz najbardziej potrzebujesz?”. Nie chodzi o to, żeby nigdy nie doradzać — czasem rada jest po prostu najbardziej pomocną rzeczą, jaką można komuś dać, zwłaszcza gdy ktoś naprawdę o nią prosi. Chodzi o to, żeby zauważyć moment, w którym rada służy bardziej tobie, czyli twojemu poczuciu bycia potrzebnym, kompetentnym, mądrzejszym, niż osobie, której jej udzielasz.

To jedno pytanie, zanim otworzysz usta z gotową odpowiedzią, nie kosztuje wiele. Ale zmienia rozmowę z pokazu wiedzy w coś, co faktycznie pomaga drugiej stronie znaleźć własną odpowiedź — a nie tylko przyjąć Twoją. I, co być może najważniejsze, pozwala sprawdzić, czy to, co przed chwilą chciałaś/eś powiedzieć, było naprawdę potrzebne rozmówcy, czy tylko tobie.

Rafał Nykiel