Dlaczego ludzie, którzy na spotkaniu zespołu kiwają głową i mówią, że rozumieją potrzebę zmiany, kilka dni później sabotują ją na wszystkie możliwe sposoby? Temat, który pojawia się na coachingach zespołów prawie za każdym razem, gdy rozmawiamy o wdrażaniu czegokolwiek nowego — reorganizacji, nowego systemu, zmiany sposobu raportowania. Najczęstsza odpowiedź, jaką słyszę, brzmi: „ludzie nie lubią zmian”. Do pewnego stopnia może to być prawda, ale ciągle to niewiele wyjaśnia, a co gorsza, może prowadzić do złych decyzji, bo skoro opór jest „naturalny”, to niewiele da się z nim zrobić poza czekaniem, aż minie. A to nie do końca prawda.

Bliższe prawdy, ale i dużo bardziej użyteczne jest pytanie o to, co konkretnie w danej zmianie mózg odbiera jako zagrożenie. Bo opór, który jest naturalną reakcją rzadko dotyczy samej zmiany. Dotyczy tego, co ta zmiana narusza.

Mózg rejestruje zagrożenia (model szalik 😉)

David Rock, twórca terminu „neuroprzywództwo”, opisał w 2008 roku model, który nazwał SCARF (czyli szalik). To akronim od pięciu obszarów, w których umysł społeczny nieustannie skanuje otoczenie pod kątem zagrożenia albo nagrody. Punktem wyjścia jest prosta, ale mocno ugruntowana w neuronauce zasada: mózg działa według reguły minimalizowania zagrożenie, maksymalizowania nagrody. A sytuacje społeczne potrafią uruchomić dokładnie te same obwody, które reagują na realne niebezpieczeństwo. Na przykład wykluczenie z grupy społecznej aktywuje te same obszary mózgu, co ból fizyczny. Innymi słowy: poczucie odrzucenia nie jest „tylko” nieprzyjemne w sensie psychologicznym, ponieważ badania pokazują, że mózg przetwarza je częściowo w taki sam sposób, jak uderzenie czy oparzenie. Kiedy więc ktoś w pracy reaguje na zmianę silniej, niż wydaje się to uzasadnione samą treścią komunikatu, niekoniecznie przesadza. Możliwe, że coś w tej zmianie naruszyło jeden z pięciu obszarów SCARF, które mózg traktuje równie poważnie, jak zagrożenie fizyczne. Dotyczy to zarówno sytuacji niespodziewanej zmiany jak i zaplanowanej.

Pięć rzeczy, których mózg pilnuje najbardziej

Pierwszy obszar to status (status), czyli poczucie własnej ważności względem innych. Czyli kiedy na przykład w reorganizacji, w której czyjeś stanowisko traci na znaczeniu (nawet bez utraty pensji czy zakresu obowiązków), potrafi wywołać reakcję nieproporcjonalną do faktycznej straty materialnej.

Drugi obszar to pewność (certainty), czyli wiedza na temat tego, co nastąpi. Niepewność generuje w mózgu coś na kształt sygnału „błędu”, który odciąga uwagę od bieżących zadań, koncentrując się na przypuszczaniach generujących niepewność. Kiedy oczekiwania się potwierdzają, mózg nagradza nas dopaminą. Dlatego komunikacja zmiany bez konkretnego harmonogramu, nawet jeśli sama zmiana jest korzystna, kosztuje więcej energii poznawczej, niż to się pozornie wydaje.

Trzeci obszar to autonomia (autonomy), czyli poczucie wpływu na własną sytuację.  Intuicyjnie wiemy, że to nie sama trudność sytuacji decyduje o tym, jak bardzo nas to dotyka, tylko stopień kontroli, jaki mamy nad czynnikiem stresującym. Stres, nad którym nie mamy żadnej kontroli, jest wyraźnie bardziej wyniszczający niż taki, przed którym w razie potrzeby można uciec.

Czwarty obszar to przynależność (relatedness). Potrzebujemy bezpiecznego kontaktu, w rodzinie, firmie, zespole. Takie poczucie bliskości realnie zwiększa gotowość do współpracy. Nowa osoba w zespole (szef?) zmiana struktury raportowania czy przenosiny do innego działu — wszystko to potrafi chwilowo rozmontować poczucie „swojej grupy”, a później potrzebujemy czasu, żeby je odbudować.

Piąty, ostatni obszar to uczciwość (fairness). Sprawiedliwa wymiana aktywuje obwody nagrody, o dziwo niezależnie od tego, ile faktycznie zyskujemy, ponieważ liczy się poczucie, że zasady są takie same dla wszystkich. Wiedzą o ty doskonale rodzice, którzy mają więcej niż jedno dziecko! Jak wiadomo, decyzje kadrowe podejmowane „po cichu”, z pominięciem jasnych kryteriów są odbierane jako bardzo nieuczciwe i mogą budzić sprzeciw. 

Historia z życia

Firma, z której zespołem pracowaliśmy, wprowadziła obowiązkowy powrót do biura trzy dni w tygodniu, tłumacząc to potrzebą „większej integracji zespołu”. Reakcja pracowników wykroczyła jednak daleko poza zwykłe narzekanie na dojazdy.

Kiedy spojrzeli przez pryzmat SCARF powód stał się jasny: decyzję ogłoszono odgórnie, bez konsultacji, co zostało odebrane jako spadek autonomii, bez jasnego terminu odwołania  (spadek pewności), a kilku menedżerów po cichu dostało zwolnienie z obowiązku przychodzenia do biura (naruszenie uczciwości). W tym przypadku sama liczba dni w biurze nie była właściwym problemem, ale to ile potrzeb naruszono tą jedną decyzją.

Co z tym zrobić w praktyce

Największą wartością tego modelu jest nie tylko sama diagnoza, tylko to, co z niej wynika: jeśli wiadomo, który obszar jest naruszony, można świadomie zrównoważyć negatywny wpływ. Na przykład utratę statusu można częściowo zrekompensować, dając komuś nową, widoczną rolę w procesie zmiany. Brak pewności, konkretnym harmonogramem, nawet jeśli nie wszystko jest jeszcze ustalone. Utratę autonomii, pozostawieniem choćby małego obszaru decyzji po stronie zespołu, nawet jeśli główny kierunek zmiany jest już przesądzony.

Zanim więc nazwiemy czyjś opór wobec zmiany lenistwem, czy złą wolą warto zadać sobie jedno pytanie: który z pięciu obszarów: status, pewność, autonomia, przynależność czy uczciwość został w tej sytuacji naruszony? Odpowiedź rzadko jest oczywista od razu. Ale sama zmiana pytania, z „dlaczego oni tak reagują” na „co dokładnie w tej zmianie zagraża” zwykle wystarcza, żeby zacząć prowadzić zmianę inaczej.

Oczywiście to samo pytanie możesz zadać sobie także wtedy, gdy to ty odkładasz własną decyzję, mimo że intelektualnie wiesz, że jest słuszna. Zamiast powtarzać sobie, że brakuje Ci silnej woli, spróbuj sprawdzić, który obszar SCARF w tej konkretnej zmianie odczuwasz jako zagrożony. Nazwanie tego po imieniu nie usuwa oporu od razu, ale zamienia go z niewidzialnej siły w coś, z czym można świadomie pracować samemu albo z coachem.

Rafał Nykiel